支撐印刷企業(yè)管理創(chuàng)新需求的理解:趨向以個性的價值認(rèn)知為導(dǎo)向
企業(yè)開始重視以滿足客戶個性化需求為導(dǎo)向來開展企業(yè)的經(jīng)營。但是在以制造產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)主要研究的是客戶對印品的總體需求，所以需求同質(zhì)化的一面比較突出。雖然市場細(xì)分和目標(biāo)市場的策略，強(qiáng)調(diào)了對需求差異性的滿足，但主要也是體現(xiàn)為對印品色數(shù)、價格、開本和紙張等方面的差異。而且屈從于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要，只能對各種具有類似需求的群體提供差異化的滿足，而不可能對個別的客戶提供個性化的滿足。
管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使對客戶需求的滿足要素大大擴(kuò)展。通過網(wǎng)絡(luò)查詢和下單，交易成本降低;對單一客戶可以建立獨(dú)立的工藝要求資料庫、工價庫、信用管理體系，使對客戶個性化的滿足成為可能。從而在當(dāng)前背景下，客戶已不再局限于對印品基本需求的滿足，而開始追求全方位的價值實(shí)現(xiàn)。
以價值認(rèn)知為特征的需求，主要表現(xiàn)為客戶在下訂單之前已對其需求進(jìn)行了全方位的價值設(shè)計(jì)。這里除了其想滿足的基本需求之外，還包括其對產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、配送、時效以及交易的便利性等各種因素的考慮。
如一個需要藥品包裝的客戶就會對印刷質(zhì)量、印廠的衛(wèi)生環(huán)境水平、交貨周期、成品庫存管理狀況、配送的方便性等進(jìn)行全方位的考慮。對他們來說，其尋找的不僅僅是一個只提供印刷服務(wù)的包裝印刷廠，而是一個全方位合作伙伴�？蛻魰䦟@些需求因素進(jìn)行全方位的整合，提出自己的價值設(shè)計(jì)，并以此為依據(jù)對企業(yè)所提供的價值滿足進(jìn)行評價。由于需求要素的多元化，客戶需求的個性差異也就此變得更加明顯。
要對以個性化的價值認(rèn)知為導(dǎo)向的需求進(jìn)行滿足，就必須強(qiáng)調(diào)對客戶需求的價值探索。其主要表現(xiàn)為兩方面:一是不能停留于對客戶基本印品需求的了解，而必須對其整體的價值設(shè)計(jì)進(jìn)行把握;二是必須了解需求的個性化差異，并盡最大可能予以滿足。
對資源的理解:趨向以全方位的資源整合為手段
信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使信息的即時共享成為可能，使協(xié)作各方的溝通與協(xié)調(diào)能力大大增強(qiáng)，使處于不同企業(yè)中的價值創(chuàng)造能力得以有效整合，形成相互聯(lián)結(jié)的價值鏈。同時，由于信息的透明度和共享度的提高，對于不同企業(yè)的經(jīng)營成本可進(jìn)行比較，從而能在自營還是協(xié)作方面作出最經(jīng)濟(jì)的選擇。正如國外一些跨國公司所做的:把別人能做得更好，更快，成本更低的事外包出去。而通過供應(yīng)鏈的方式則能有效控制整個價值創(chuàng)造過程的有機(jī)銜接。這樣就使企業(yè)的資源概念發(fā)生了重大變革，除了原有的人、財(cái)、物、關(guān)鍵技術(shù)、品牌聲譽(yù)等傳統(tǒng)資源要素外，客戶資源、協(xié)作關(guān)系、銷售網(wǎng)絡(luò)以及第三方物流等其他可利用和可控制的社會資源都納入企業(yè)的資源范疇。
要做到以全方位的資源整合為手段，關(guān)鍵是要做好三件事:一是要對企業(yè)的內(nèi)外資源的經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行客觀評估，對利用內(nèi)部資源和外部資源的合理結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。二是要建立以信息管理為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使內(nèi)外資源得以有效銜接。三是進(jìn)行全方位的關(guān)系管理，即對于形成企業(yè)資源的各方面關(guān)系(客戶、員工、協(xié)作公司和相關(guān)團(tuán)體等)進(jìn)行全面管理，協(xié)調(diào)各方利益，穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系，提高協(xié)作效率。
對競爭的理解:趨向以核心競爭力的不斷創(chuàng)新為動力
信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使市場中的各種要素都在發(fā)生迅速的變化，從而對企業(yè)的核心競爭力也提出了挑戰(zhàn)。一是需求的變化速度太快，使?jié)M足某種需求的核心競爭力很快會由于需求的轉(zhuǎn)移而失去意義。二是信息的共享性和透明度的增加，使核心競爭力很快能被競爭對手復(fù)制，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨之下降。由于這種現(xiàn)象的普遍存在，使“標(biāo)新立異”的競爭戰(zhàn)略往往難以長期奏效，而使大量的競爭仍然回歸到成本與價格的殘酷搏殺。因此在當(dāng)前競爭環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的長期保持，必須以管理的不斷創(chuàng)新為動力。即企業(yè)必須保持其在核心競爭力上的不可替代性。除了少數(shù)企業(yè)因資源壟斷或政策壟斷可以使其核心競爭力絕對不可替代外，大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力只能保持相對的不可替代。所謂相對的不可替代，主要是指企業(yè)在某種競爭要素(成本、質(zhì)量、服務(wù)、客戶關(guān)系)上能通過不斷的創(chuàng)新，而始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢。當(dāng)舊的競爭優(yōu)勢被競爭對手復(fù)制時，企業(yè)能不失時機(jī)地在同一競爭要素上創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，從而使自己始終保持領(lǐng)先地位。正如一些公司所認(rèn)識的:要想在當(dāng)代的市場競爭中獲勝，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的不是如何去打倒競爭對手，而是如何打倒自己。只有敢于“打倒自己”，不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才不會被競爭對手所打倒。
要能促使企業(yè)管理的不斷創(chuàng)新，必須注意兩個問題:一是密切關(guān)注客戶需求的變化趨勢，主動發(fā)現(xiàn)客戶的遞增需求，以不斷提高對客戶需求的滿足程度，緊緊跟蹤客戶的變異需求，以新的價值創(chuàng)造來予以滿足。二是應(yīng)保持管理創(chuàng)新的延續(xù)性，即新的競爭優(yōu)勢應(yīng)成為傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢延續(xù)，突出其系列性和相關(guān)性，以形成企業(yè)在核心競爭力方面的基本特色。
對利潤的理解:趨向以多元化的價值增殖為源泉
對利潤的傳統(tǒng)認(rèn)識是企業(yè)經(jīng)營收入扣除其經(jīng)營成本之后的差額。這一認(rèn)識角度將企業(yè)的利潤來源主要集中在其產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售上，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動也主要集中于此。提高銷售收入和降低生產(chǎn)成本是企業(yè)增加利潤的唯一途徑，所以導(dǎo)致一些企業(yè)為了追逐利潤甚至不惜損害客戶的利益和合作者的利益。
信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營活動的價值增殖途徑呈多元化的趨勢。銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性也因其可增加企業(yè)對市場的控制能力而產(chǎn)生不可替代的價值;第三方物流的有效利用和供應(yīng)鏈的組織可因其大幅度降低流通成本而使企業(yè)的利潤上升;企業(yè)忠實(shí)客戶群體的形成也可因其重復(fù)購買、接收新產(chǎn)品和推薦新客戶的價值而使企業(yè)的利潤增殖。所以企業(yè)不僅要關(guān)注生產(chǎn)和銷售本身所帶來的直接利潤，更要對其經(jīng)營活動中可促使價值增殖的各方面要素予以整合，通過合理運(yùn)作，促使整體利潤的最大化。曾經(jīng)有企業(yè)的老總說過:在我們資產(chǎn)平衡表的資產(chǎn)欄上，我們應(yīng)當(dāng)填上我們有多少大客戶和忠實(shí)的客戶。這一說法實(shí)際上并非虛言。而如何量化大客戶和客戶的忠誠度，成為商業(yè)智能系統(tǒng)的任務(wù)之一。
以多元化的價值增殖為企業(yè)的利潤源泉，就必須綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營決策對企業(yè)的各種價值增殖源所可能帶來的正面或負(fù)面的影響。因?yàn)楦鲀r值增殖源相互之間可能會有一定的沖突。如前所述，若為了提高交易的收入而過分損害客戶的利益，就有可能會對忠實(shí)客戶的價值增殖帶來負(fù)面影響，而使企業(yè)的長期利益受損。
所以企業(yè)在經(jīng)營活動中，必須全面整合形成企業(yè)利潤的各種要素，促使整體利潤水平的持續(xù)增長。
對管理的理解:趨向以跨部門的流程管理為特征
分工與專業(yè)化是管理發(fā)展的重要里程碑。所以長期以來，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)一直是通過各個不同的職能部門來完成的。各部門的職能分工促使了功能的專業(yè)化，從而使各種功能的運(yùn)作效率達(dá)到了最高的水平。在以制造管理為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)時代，注重規(guī)模生產(chǎn)和低成本經(jīng)營，所以以功能管理為特征的分部門管理是與之相適應(yīng)的。但是各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)也會因此而形成障礙。
信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，市場環(huán)境因素的變化一方面促使了需求的個性化發(fā)展;另一方面使得信息的溝通速度和反應(yīng)能力成為企業(yè)競爭獲勝的主要條件。以信息流管理為基礎(chǔ)的創(chuàng)新管理模式要求企業(yè)經(jīng)營活動必須實(shí)施流程化管理，即應(yīng)通過信息系統(tǒng)的鏈接和信息流的傳遞和反饋將各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動聯(lián)成一個整體。滿足客戶個性化需求的重要性已超過了提高部門功能效率的重要性。因此根據(jù)不同的市場需求，實(shí)行跨部門的流程管理就成為新經(jīng)營管理的基本特征。
企業(yè)跨部門的流程管理主要表現(xiàn)為企業(yè)根據(jù)市場個體化的需求，形成產(chǎn)品需求創(chuàng)造流程，價值傳遞流程，客戶維護(hù)和價值評估流程，以及貨款回流和利潤核算流程等一系列流程，形成企業(yè)由價值探索、價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值評估等功能所構(gòu)成的完整的價值鏈，并以信息管理的方式使之緊密銜接，高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這就必須打破部門的隔籬，使之根據(jù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需求形成工作團(tuán)隊(duì)。但這并不意味著企業(yè)各職能部門的消除，而主要是強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)的形式對流程的管理形成統(tǒng)一的計(jì)劃，并要求各部門必須以統(tǒng)一計(jì)劃為指導(dǎo)，加強(qiáng)相互間的協(xié)調(diào)。信息系統(tǒng)的建設(shè)與管理則能保證對各職能部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)得以實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)前競爭環(huán)境下市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營要素的變化導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營思想所發(fā)生的這些重大變革，體現(xiàn)了生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的適應(yīng)。這也對企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐提出了具體的要求。
首先，企業(yè)必須建立完善的信息系統(tǒng)，尤其是探索市場需求變化，進(jìn)行經(jīng)營要素分析，整合各種內(nèi)外資源，實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的重要平臺。
其次，企業(yè)必須經(jīng)常梳理其業(yè)務(wù)組合，評價各種價值增殖要素的貢獻(xiàn)率，在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整利潤的組合方式，將營銷資源投入價值增殖潛力最大的領(lǐng)域。
再次，企業(yè)必須建立同客戶及合作者最為便捷的溝通方式，使各種信息能迅速在企業(yè)與他們之間進(jìn)行傳遞，是協(xié)調(diào)合作關(guān)系和提高市場反應(yīng)能力的基本前提。
最后，隨著企業(yè)的管理創(chuàng)新，企業(yè)要進(jìn)行組織系統(tǒng)漸進(jìn)化改造，建立起以信息管理為基礎(chǔ)的管理體系，促使這種創(chuàng)新逐步成為一種長效機(jī)制。
信息技術(shù)(ERP)的廣泛應(yīng)用，甚至在很大程度上可以改變行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。當(dāng)今時代，很多產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著巨大而劇烈的變化。但糟糕的是，這種變化往往是悄無聲息的，以至于很多企業(yè)惘然不知。凡是不能感受到這些變化并且及時進(jìn)行調(diào)整的公司，都可能遭受滅頂之災(zāi)。而那些能夠及時應(yīng)變、銳意創(chuàng)新、利用IT手段改變和創(chuàng)造市場競爭規(guī)則的企業(yè)，則可以實(shí)現(xiàn)超越式的巨大發(fā)展。企業(yè)管理的創(chuàng)新是一個過程，企業(yè)管理系統(tǒng)的實(shí)施也是一個過程而非一個結(jié)果。一套軟件和系統(tǒng)的上線對印刷企業(yè)而言并不代表什么，而信息技術(shù)(ERP)帶來印刷企業(yè)管理創(chuàng)新和競爭力的提高才是企業(yè)的終極目的。
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